圖片來源：視覺中國

華為手機在歐洲上演了一幕壯士斷腕后的崛起。

華為西歐地區(qū)部總裁彭博可能不會想到，6 年前的那場重大決策，能在今天取得這樣的回報。

2018 年，隨著華為旗艦機型Mate 20系列的發(fā)布，華為手機在歐洲又迎來了一次市場和品牌的沖刺機會。結(jié)果并沒有讓華為失望，根據(jù)海外媒體 Android Authority 報道，Mate 20 Pro 在發(fā)售后 10 天內(nèi)的訂購量，比年初的 P20 Pro 多出了 40%。

不僅如此，過去五年，華為手機在歐洲的市場份額和收入都呈現(xiàn)出了跳躍式的增長。根據(jù)華為提供的數(shù)據(jù)，從 2012 年至今，華為手機在歐洲收入已經(jīng)翻了近 5 倍的規(guī)模。在意大利和西班牙，華為超越蘋果和三星，拿下市場份額第一名。在德國，華為則達到了市場份額第二位。在英國和法國，華為穩(wěn)坐第三名的位置，并與第四名拉開了不小的差距。

更為重要的一點在于，華為手機在歐洲的收入主要來自于高端市場，這是跟其他區(qū)域市場最大的不同。華為方面稱，今年華為手機在歐洲有 50% 的收入來自于高端旗艦機型。

為了這一天的到來，華為在歐洲等了超過 10 年的時間。

拋棄運營商“金飯碗”

13 年前，華為手機在歐洲的發(fā)展模式與現(xiàn)在截然不同。2005 年，華為在歐洲的業(yè)務(wù)以銷售移動數(shù)據(jù)卡為主。2006 年，華為跟沃達豐簽訂了第一款 ODM 的合同。此后，華為跟歐洲主要的運營商都簽訂了 ODM 合同，成為運營商定制手機背后的公司。

“這些 ODM 合同在華為初期的時候，支撐了華為在歐洲的發(fā)展和壯大?！迸聿┱f。

被運營商滋養(yǎng)是一項舒服的生意。運營商渠道在當(dāng)時的歐洲市場有著極為強勢的話語權(quán)，消費者購買手機主要通過運營商，跟運營商合作關(guān)系穩(wěn)固，便可以保證源源不斷地收入來源。而在國內(nèi)，包括中興、華為、酷派等公司都曾長期作為運營商 ODM 的合作方。

但弊端也顯而易見。一方面，因為長期生產(chǎn)低端機型，對華為的品牌傷害極大，歐洲客戶對華為的認知就是一個代工廠。另一方面，運營商市場到達一定階段后便有明顯的業(yè)務(wù)天花板，再提升也極為艱難。

這跟華為公司的自身定位顯然也格格不入。是拋棄到嘴的“肥肉”，還是另尋出路，華為一時左右為難。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在 2012 年。那時余承東在接手華為消費者終端業(yè)務(wù)之后，提出了“調(diào)頭”的方向：

1、從 ODM 白牌運營商定制，向 OEM 華為自有品牌轉(zhuǎn)型。

2、從低端向中高端智能終端提升。

3、放棄銷量很大但并不賺錢的超低端功能手機。

4、啟用華為海思四核處理器和 Balong 芯片。

5、開啟華為電商之路。

6、啟動用戶體驗 Emotion Ul 設(shè)計。

7、確立硬件世界第一之目標(biāo)。

雖然這一項項決策滿載抱負，但實際上，整個手機業(yè)務(wù)在當(dāng)時都陷入了爭議和批判中。

縱觀通訊行業(yè)發(fā)展歷史，能同時做好消費品行業(yè)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的公司屈指可數(shù)。網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨頭愛立信，最終放棄了移動終端業(yè)務(wù)，而諾基亞則在三年時間里，從手機冠軍的寶座跌下神壇。華為跟這兩家公司都有著相似之處，盡管是一家傳統(tǒng)的 B2B 公司，有著和B端接近的業(yè)務(wù) ODM 業(yè)務(wù)，但跟純C端的消費者業(yè)務(wù)的行業(yè)差距太大。

彭博回憶，當(dāng)時余承東去見歐洲運營商的一位 CEO，對方說了這樣一句話：“你們?nèi)孓D(zhuǎn)向 TO C 這個行業(yè)，我對你們的未來保持謹慎的悲觀。”

另一方面，華為內(nèi)部自身也在懷疑這項業(yè)務(wù)的合理性。如果調(diào)頭，華為固有的 ODM 業(yè)務(wù)就會出現(xiàn)大幅度下滑，歐洲的業(yè)務(wù)會面臨很大的挑戰(zhàn)。其次，需要在歐洲引入大量跟此前不一樣的人才和技術(shù)，也意味著需要投入大量的成本。

“我接手華為消費者業(yè)務(wù)的那個夜晚，我近乎以悲壯與絕望的心情吶喊?！庇喑袞|在最近的一條微博中這樣回憶當(dāng)時消費者業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時面臨的爭議。

截然不同的歐洲

即便如此，華為消費者業(yè)務(wù)還是執(zhí)行了上述轉(zhuǎn)型的決策，歐洲市場成為關(guān)鍵一戰(zhàn)。

在彭博眼里，歐洲市場對于華為的品牌全球化極為重要。因為歐洲是除亞洲和美國之外的全球第三大手機市場，如果拿不下歐洲，就不能稱為真正意義上的全球品牌。

歐洲市場也極為特殊。一方面歐洲消費者對于品牌的認可度非常高，三星和蘋果在當(dāng)時幾乎壟斷了市場，這是國產(chǎn)手機進入歐洲市場最大的困難。彭博說，歐洲人對一個品牌認知需要 1-2 年。另外，歐洲的換機周期很長，都是在兩年左右，購買一個超過 300 歐元的中高端產(chǎn)品，消費者都會花兩到三個月對產(chǎn)品進行了解。

其次是渠道，運營商依然主導(dǎo)著歐洲大部分國家的市場，份額占比在 60% 左右。在放棄 ODM 之后，華為需要跟歐洲運營商重建關(guān)系，一切都需要重頭再來。

“2014 年我們新產(chǎn)品發(fā)布的時候，要進入西班牙渠道商，當(dāng)時渠道商對我們產(chǎn)品的不信任，我們要花 200 萬歐元才允許我們產(chǎn)品進貨架，還不承諾賣多少，這與華為在中國區(qū)的待遇，以及其他品牌在歐洲的待遇都不一樣?！比A為西歐地區(qū)部 CBG 總裁戢仁貴說。

高難度的本地化則是又一大難題。歐洲是一個高碎片化的市場，想要逐一摸透每一個國家的市場特點并不容易。換言之，像在國內(nèi)市場那樣，依靠發(fā)布會以及營銷驅(qū)動的無序競爭在歐洲市場不再奏效。

2012 年到 2015 年，華為開始在歐洲實踐想法。彭博總結(jié)，華為在幾年時間突破市場的方法論是：產(chǎn)品創(chuàng)新、消費品市場客觀規(guī)律、本地特色，這三者進行結(jié)合。

首先在團隊方面，華為在歐洲目前各個國家最主要的主管、首席品牌官基本是本地人。彭博認為，只有本地團隊，才能對當(dāng)?shù)厣鐣恼J知、價值觀認知、品牌運作、消費行為進行準確的判斷。

在產(chǎn)品技術(shù)方向上，華為除了自身內(nèi)部提升產(chǎn)品力之外，也跟歐洲先進的公司進行合作，比如在光學(xué)上處于領(lǐng)先地位的徠卡。另一方面，華為也會從大量的本地用戶中獲取產(chǎn)品和反饋，反哺到產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)中。比方說產(chǎn)品的尺寸，手感，還有顏色，不同的國家還是有一些地域差距的。中國當(dāng)年的 Mate7、Mate8，歐洲消費者會認為太大，而歐洲人也不喜歡金色，更喜歡黑、藍灰。

品牌方面，華為則走了一條跟三星、蘋果等公司完全不一樣的道路。華為當(dāng)時的品牌負責(zé)人說，華為的品牌定位并不想維持高冷、技術(shù)的形象，而是希望從文化內(nèi)涵入手，通過跨界合作，讓品牌變成一種生活方式。華為不像蘋果只是 iPhone 單一的品牌系列，也不像三星一樣土豪式簽約代言人做品牌投入，還會通過互聯(lián)網(wǎng)方式與年輕消費者進行社交網(wǎng)絡(luò)上的溝通。

華為手機與幾年前三星公司所處的場景、時期，甚至于公司本身所處的階段都是不同的。比如當(dāng)初三星拿下意大利份額第一，就是抓住了功能機向智能機升級的大潮。但現(xiàn)在已經(jīng)沒有這樣的條件，華為要做到與其他品牌不同，就需要在產(chǎn)品的市場、營銷策略、與消費者的溝通等方面推陳出新。

一方面，華為高度關(guān)注戶外廣告和體育贊助，從歐洲品牌頂端建立品牌認知，華為在歐洲簽約了阿森納、國際米蘭、AC米蘭、巴黎圣日爾曼等各個國家的頂級球隊。

另一方面，華為花了大量的投入和團隊人員在互聯(lián)網(wǎng)上做數(shù)字營銷，用本地化元素的內(nèi)容進行傳播?！皻W洲人說好HUAWEI的發(fā)音都很難，所以我們要創(chuàng)造更多本地文化的元素”。

P20 上市時，華為在意大利做了一場新文藝復(fù)興的運動，讓意大利的年輕人按照文藝復(fù)興于東時候的文化和方式拍攝照片放到網(wǎng)上。然后華為又把這些找打印出來以后，在米蘭的白教堂邊上這條街上進行展覽。

“一周內(nèi)有 300 萬的轉(zhuǎn)發(fā)和瀏覽，而意大利人口只有 6000 多萬。”戢仁貴說。

對于一家建立高端認知的品牌來說，有了知名度并不夠，華為還需要從知名度轉(zhuǎn)移到美譽度。在這項目標(biāo)上，彭博認為，歐洲和中國的文化和價值觀的根是相通的，只是表現(xiàn)形式不一樣，大家都強調(diào)真誠和商業(yè)法則。所以從 2015 年開始，華為做了大量的關(guān)于創(chuàng)新和品牌價值觀的傳播，告訴歐洲人，華為代表了什么樣的企業(yè)和品牌。

拐點的到來

但羅馬不是一天建成。華為一邊吃著各種閉門羹，一邊在痛苦中等待爆發(fā)。

2011 年，華為在西歐的收入達到了頂峰。2012 年，華為因為放棄 ODM 收入下滑接近 60%。2012 年到 2015 年，華為手機在歐洲的份額只有微薄的 5%。

“當(dāng)時整個終端管理團隊壓力非常大，2012 年，余承東設(shè)立了一個從零起飛獎，當(dāng)年的年終獎是為零，這在華為也是從來沒有過的?！迸聿┱f。

焦灼的市場狀況下，華為對此也毫無捷徑可走，唯一的方法就是投入、投入、再投入，靜悄悄地等待改變。

“從 P1 開始的商用，我們前前后后花了四五年時間，在歐洲重建跟運營商之間的信任和渠道的信任。”彭博說。

P9 算是一個真正的拐點。2016 年 4 月，P9 發(fā)布。但這一次華為并沒有像往常一樣過多強調(diào)手機續(xù)航或芯片上的優(yōu)勢，而是把絕大部分的賣點放在了合作方徠卡上。另一方面，華為在那時宣布，P9 接下來將進入歐洲大型運營商渠道。

也就是在那年，華為在歐洲開始起飛。2016 年，華為手機在歐洲的份額突破了 10%；2017 年，迅速上升到了 15%；2018 年，市場研究機構(gòu) GFK 的數(shù)據(jù)顯示，三季度華為在西歐智能手機的份額達到了 19%。

“爆發(fā)的拐點來自于兩個方面，一方面是產(chǎn)品必須有足夠競爭力，另一方面則是品牌、渠道都已經(jīng)有了充足的準備，產(chǎn)品加品牌雙輪驅(qū)動，才讓 P9 成為了拐點?！迸聿┱f。

“當(dāng)時華為新品手機發(fā)布之后，我在柏林和一群媒體朋友溝通的時候做過一個活動，他們可以用自己當(dāng)前使用的智能機去換一臺華為新品。出乎我意料的是，有人拿嶄新的 iPhone 7 Plus 去換華為?！币晃蝗A為德國員工說說，這件事對他觸動很大，華為在德國的定位開始不斷提高。

“以前過海關(guān)，大家都在問華為是什么公司，現(xiàn)在過海關(guān)，都在問能不能看一下華為新手機。”彭博明顯感受到這十年的華為手機變化。

歐洲可能是華為手機極為另類的樣本。從這兩年的趨勢來看，不僅僅是知名度，華為手機在歐洲的品牌溢價是除了中國之外的最大區(qū)域。比如 P20 和 Mate 20 系列手機，華為在歐洲的售價高于中國地區(qū)。與此同時，歐洲市場在體量和收入、對華為貢獻方面，也是僅次于中國的最大的一個區(qū)域。

而對于全行業(yè)而言，華為也是一個標(biāo)桿型的樣板。今年以來，國產(chǎn)手機國際化的腳步開始加快，頭部企業(yè)更是集體對三星、蘋果駐扎的歐洲市場發(fā)起了挑戰(zhàn)。比如，5 月初小米剛剛和香港首富李嘉誠掌控的長江和記實業(yè)達成策略聯(lián)盟，通過對方旗下的“3 集團”和英國“3 公司”在歐洲地區(qū)銷售智能手機。而 OPPO 也將在 6 月中旬正式在法國巴黎發(fā)布新的旗艦機器，開始歐洲的擴張之路。華為旗下的獨立品牌榮耀也即將征戰(zhàn)英國市場。

“華為高端的崛起讓許多歐洲人都開始信任中國的產(chǎn)品，這也可能會讓歐洲人信任更多的中國產(chǎn)品，實際上中國產(chǎn)品創(chuàng)新確實也變得的越來越多?！迸聿┱f道。

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